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11_2019

Grünes Licht für die Kommunikation des BSLA

Feu vert pour la communication de la FSAP

An der ausserordentlichen Generalversammlung vom 25. Oktober 2019 debattierten die BSLA-Mitglieder die vom Vorstand erarbeitete Kommunikationsstrategie.
Dans le cadre de l’assemblée générale exceptionnelle du 25 octobre 2019, les membres de la FSAP ont débattu de la stratégie de communication élaborée par le comité.

(texte français en bas)

Nach der vom Vorstand an der Generalversammlung im Mai 2019 kommunizierten Entscheidung, anthos per Anfang 2020 als viermal jährlich erscheinende Fachzeitschrift einzustellen, hatte die GV den Vorstand mit der Erarbeitung von konkreten Vorschlägen für die Neuausrichtung der Kommunikation beauftragt. Der Vorstand hat diesen Auftrag zum Anlass genommen, mithilfe der Marketing-Agentur Partner & Partner die Kommunikation des BSLA generell zu überdenken und eine umfassende, langfristige Kommunikationsstrategie zu erarbeiten.

Bestandesaufnahme

Diese war dann auch das einzige Traktandum. Das Co-Präsidium stellte sie vor und erläuterte die Überlegungen und Ziele des Vorstandes. Diesem lag viel daran, dass die Mitglieder die Möglichkeit haben, sich einzubringen und den Vorschlag mittragen. 

Gemeinsam mit den Kommunikationsfachleuten hat der Vorstand in einem Workshopverfahren die Strategie erarbeitet. Ihr zugrunde lag eine umfassenden Bestandesanalyse der Verbandskommunikation. Parallel dazu hat sich eine Vorstandsdelegation Gedanken zu zukünftigen Herausforderungen in Bezug auf die Administration und die Mitgliederverwaltung gemacht. Auch hier besteht Handlungsbedarf. Der Anteil ehrenamtlicher Arbeit ist bereits mittelfristig nicht zu halten und spätestens 2024 geht Geschäftsführer Peter Wullschleger in Rente – spätestens dann wird das Mädchen-für-alles-Modell ausgedient haben. 

Herausforderungen 

Mit der zunehmenden Komplexität der Kommunikation (Stichworte Digitalisierung, Zeitmangel, Informationsüberfluss) ist es indessen schwierig, mit gleichbleibenden Kapazitäten eine zukunftsorientierte Strategie umzusetzen, deshalb gilt es, Synergien zu nutzen. Will der BSLA im Rahmen seiner Möglichkeiten erfolgreich kommunizieren, muss dies einfacher, schneller und digitaler erfolgen. Die vorhandenen Ressourcen bedingen eine Etappierung der Umsetzung. Die Strategie und die Finanzierung der geplanten Veränderungen muss nachhaltig gesichert sein. 

Herausforderungen gibt es aber auch finanzieller Natur. Der BSLA hat wenig Geld auf der hohen Kante und der der Aufwand für die Verbandsadministration wird steigen. Die Aufgabe von anthos als Fachzeitschrift schafft finanziellen Spielraum, gleichzeitig erfordern neue Aufgabenfelder wie die BIM-Standardisierung zusätzliche Mittel. Durch die Schärfung der Leistungen des BSLA bietet erst mittelfristig die Chance für Mehreinnahmen. 

Ziele 

Der BSLA will in Zukunft den Mitgliedern mit optimierten, bestehenden und zukunftsorientierten neuen Leistungen einen Mehrwert bieten und gleichzeitig den Verband und dessen Mitgliedern bei den relevanten Anspruchsgruppen zur richtigen Zeit am richtigen Ort ins Spiel bringen. Dafür sollen die verschiedenen Anspruchsgruppen fokussierter und präziser bedient werden. Der BSLA möchte ausserdem gegen aussen stärker sichtbar werden. Gleichzeitig geht es darum, den Austausch untereinander und mit potentiellen Auftraggebern vermehrt zu pflegen und den Mitgliedern die relevanten Informationen und einen zielorientierten zur zu Verfügung stellen.

Vier Zielgruppen wurden identifiziert: Mitglieder, Partner, Planer und die Öffentlichkeit. Das kommunikative Angebot an diese ist auf drei Schwerpunkte fokussiert: Die Marke «anthos» als Print- und Online-Produkt mit Themenschwerpunkt, digitale Produkte wie die Webseite oder der Newsletter und zu guter Letzt Veranstaltungen. Die Inhalte zwischen diesen Formaten werden abgestimmt und somit Synergien genutzt.

Auftrag an den Vorstand

Der Vorstand schlägt vor, die finanziellen Mittel aufzuteilen und parallel in Kommunikationsmassnahmen, Effizienzsteigerung der Administration und Reservenbildung zu investieren. Sich heute voll auf die Kommunikation zu konzentrieren hätte entscheidende Nachteile. Synergien könnten weniger genutzt werden und wichtige Aufgaben würden auf die lange Bank geschoben. Der Nachteil dieses Vorgehens ist die notwendige Etappierung über einen Zeitraum von acht Jahren.

Die anwesenden Mitglieder erachten das vorgeschlagene Vorgehen für sinnvoll und zielführend. 

Die anwesenden Mitglieder vertraten in der Diskussion klar die Auffassung, dass zusätzliche Mittel für die Bewältigung der Aufgaben nötig sind und auch die Mitgliederbeiträge kein Tabu darstellen dürfen.  

Bis zur nächsten ordentlichen Generalversammlung vom Mai 2020 soll die Strategie vertieft und noch im selben Jahr erste Massnahmen umgesetzt werden.

Einigkeit herrscht jedoch darüber, dass der vorgeschlagene Dauer bis zur vollständigen Umsetzung der Strategie zu lang ist. Der Vorstand wird aufgefordert, alles daran zu setzten, die Strategie in den nächsten vier Jahren umzusetzen. Die Überarbeitung der Mitgliederkategorien und der Leistungspakete soll auch eine mögliche Beitragserhöhung mit einschliessen. Ausserdem soll nach Möglichkeiten gesucht werden, weitere Einnahmen zu generieren und einzelne Massnahmen mit Unterstützungsbeiträgen Dritter zu realisieren. Dieses Vorgehen wird in der abschliessenden Abstimmung einstimmig gutgeheissen.

Der Vorstand ist also weiterhin gefordert. Die Arbeit geht nahtlos weiter. An der nächsten GV die konkretisierten Massnahmen vorgestellt werden, darunter namentlich ein neues Mitgliedschafts-, Leistungs- und Beitragsmodell. Auch «anthos 21» wird umgehend angegangen. Es soll Anfang 2021 erscheinen. Es gilt die Marke nahtlos weiter zu pflegen, denn Vergessen ist der omnipräsente Feind aller Kommunikation. 

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Suite à la décision communiquée par le comité lors de l’assemblée générale de mai 2019 d’interrompre la parution d’anthos sous la forme d’une revue trimestrielle début 2020, l’AG a mandaté le comité en vue d’élaborer des propositions concrètes en ce qui concerne la réorientation de la communication de l’association. Le comité a saisi cette occasion pour mener une réflexion d’ensemble, en collaboration avec l’agence de marketing Partner & Partner, au sujet de la communication pratiquée par la FSAP et élaborer une stratégie de communication globale sur le long terme.

Etat des lieux

En l’occurrence, ce fut le seul point de l’ordre du jour. Les co-présidents procédèrent à la présentation, en fournissant des explications au sujet des réflexions et des objectifs du comité. Ils attribuaient une grande importance au fait que les membres participent au débat et soutiennent la proposition. 

En collaboration avec les experts en communication, le comité a élaboré la stratégie dans le cadre d'un atelier. La stratégie s'est appuyée sur une analyse exhaustive des communications de l'association. En parallèle, une délégation du comité a planché sur les défis qui nous attendent à l’avenir, en lien avec l’administration et la gestion des membres.

Dans ce domaine aussi, des mesures sont nécessaires. La quote-part de travail à titre honorifique ne peut plus être assurée et, au plus tard fin 2024, notre secrétaire général Peter Wullschleger prendra sa retraite. Le modèle de la bonne à tout faire trouvera au plus tard sa conclusion à ce moment. 

Défis 

En raison de la complexité croissante qui caractérise le domaine de la communication (du fait de la numérisation, du manque de temps, de l’excès d’informations), il est de plus en plus difficile de mettre en œuvre une stratégie prospective sans augmentation des moyens, ce qui implique de mieux utiliser les synergies envisageables. Si la FSAP entend mener une communication couronnée de succès avec les moyens dont elle dispose, cela implique de la simplifier, de l’accélérer et de recourir à la numérisation. La stratégie et le financement des modifications envisagées doivent être concrétisés de manière durable. Les ressources à disposition impliquent une réalisation par étapes.

La suppression d’anthos en tant que revue professionnelle libérera des moyens supplémentaires, mais, en parallèle, de nouveaux champs d’activité, tels que la standardisation BIM, exigeront des investissements complémentaires. La précision des prestations offertes par la FSAP ne garantit qu’à moyen terme un potentiel de ressources supplémentaires. 

Objectifs

La FSAP entend offrir à ses membres des prestations actuelles et futures optimisées et progressistes, destinées à leur fournir une plus-value, tout en assurant la participation de notre association et de nos membres aux activités de nos partenaires, à l’endroit et à la période la plus favorable. Dans ce but, les divers publics doivent être contactés au moment et dans le lieu le plus opportun. Pour cela, ils doivent être ciblés et interpellés de manière plus précise. La FSAP doit acquérir une plus grande visibilité vers l’extérieur. En même temps, il convient d’entretenir les échanges entre les membres et les clients potentiels, tout en en fournissant aux membres les informations nécessaires.

Quatre groupes cibles ont été identifiés : membres, partenaires, planificateurs et grand public. L’offre en matière de communication doit se focaliser sur trois axes principaux : le label « anthos » en tant que média imprimé ou en ligne avec des priorités thématiques, des produits numériques tels que le site Internet ou la Newsletter et en dernier, les manifestations organisées par la FSAP. Les contenus de ces différents formats sont à définir, de manière à garantir une bonne synergie.

Mandat

Le comité propose de répartir les moyens financiers et, en parallèle, d’investir dans des mesures de communication, une augmentation de l’efficience dans le domaine administratif et la constitution de réserves. Le fait de se concentrer aujourd’hui sur la seule communication présenterait des inconvénients majeurs, les synergies actuelles étant alors moins efficaces, tandis que des tâches importantes risqueraient d’être remises aux calendes grecques. L’inconvénient de cette démarche réside dans la nécessaire mise en œuvre par étapes, sur une période de huit années.

Les membres présents estiment que la démarche préconisée fait sens et est de nature à permettre d’atteindre les objectifs visés. Un large consensus s'est dégagé au cours de la discussion sur le fait que des fonds supplémentaires étaient nécessaires pour faire face à ces tâches. Mais le même consensus existe également sur le fait que l’horizon temporel envisagé pour une mise en œuvre complète de la stratégie préconisée est trop important. Le comité est invité à tout mettre en œuvre pour concrétiser la nouvelle stratégie dans les quatre années à venir. La révision des catégories de membres et des prestations offertes doivent tenir compte d’une éventuelle augmentation des cotisations. Par ailleurs, il convient d’étudier la possibilité de générer de nouvelles rentrées et de concrétiser certaines mesures en faisant appel au soutien de tiers. Cette démarche est approuvée à l’unanimité lors du vote final.

D’ici la prochaine assemblée générale ordinaire de mai 2020, il s’agit d’approfondir la stratégie future, les premières mesures devant être mises en œuvre la même année. Le comité est incité à poursuivre le plus rapidement possible la tâche qui lui est ainsi impartie. Ainsi, le projet « anthos 21 » doit être abordé sans délai, de manière à assurer une parution début 2021. Il s’agit de prolonger la présence du label sans interruption superflue, l’oubli constitue l’adversaire omniprésent de toute communication.

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